除了信息化的基础建设（网络、邮箱等）外，企事业还应该有如下信息化建设需求：

     针对各行业，各规模的信息化框架如下：

     

        根据企事业单位的发展要求和信息技术的特点，建设企事业单位信息化内容应为：

 　　（1）建立适应信息技术要求的企事业单位管理、生产经营活动模式包括企事业单位的业务流程和管理流程，完善企事业单位组织结构、管理制度等。

 　　（2）以管理模式为依据，建立起企事业单位的总体数据库。该总体数据库分为两个基本部分，一个基本部分是用来描述企事业单位日常生产经营活动和管理活动中的实际数据及其关系；另一个基本部分则是用来描述企事业单位高层决策者的决策信息。如已建设多个系统，可采用数据总线和单点登录等技术整合各方面的系统。

 　　（3）根据不同类型企事业单位情况，建立起相关的各种自动化及管理系统，如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助生产（CAM）、管理信息系统（MIS）、这些各种各样的信息技术及管理系统构成企事业单位信息技术的核心内容，实现企事业单位生产经营活动及管理活动中各项信息的收集、存储、加工、传输、分析和利用，为企事业单位高层提供决策依据。

 　　（4）建立Internet，提供企事业单位内部信息查询的通用平台，并利用这一网络结构，将企事业单位的各个自动化与管理系统及数据库以网络的方式进行重新整合，从而达到企事业单位内部信息的最佳配置。

 　　（5）联通Internet.企事业单位可以通过Internet获取大量与企事业单位管理和生产经营活动有关的信息，充实自已的信息资源，同时，还可以向外部发布企事业单位业务和生产经营等公开的信息。

     企事业单位信息化建设应用框架如下：

     对于中小企事业单位，不需要构建复杂的系统，其中办公门户和企业门户是建设的重点内容。大致框架可以如下：

    

    从技术角度来说，生产平准化，是实现零库存和JIT的基础。生产平准化指的是生产的平均和准确。

        均衡生产(leveling production/level production) 

                领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。不能单独生产一种产品。为此在制定生产计划时就必须全面考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。
                均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的情况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。
                为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种产品混流装配，不断提高均衡生产水平。

                实现均衡生产暗生产管理的一项基本要求，生产不均衡，如月初松月末紧或者时松时紧，它的后果是：松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松驰；紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视质量，且工人疲劳，易出安全事故，设备长时间连续工作得不到正常保养，引起过度磨损，易出设备故障。事故多、停产多，任务难以完成，就要求加班突出。突击加班多，生产不正常，事故就增多，往往形成恶性循环。只有实现均衡生产，建立起正常的生产秩序，生产能力才能得到充分利用，才能保证有稳定的产品质量。

                一般来说，在工作现场，物流越散乱越会产生不必要的浪费。为什么呢？因为现场能力不是平均值，而是要适合工作高峰。这种现象在丰田的历史上也有过。现场就必须使用能够适应高峰期的人员、机器和材料。但是这样一来，适合高峰期的能力在工作量少的时候会怎么样呢？那就会出现闲置，甚至会出现生产过剩这样的最大的浪费。

                我们通常看到一些矛盾的现象：节假日经常要加班生产和日常订单不满临时放假。这个问题很大程度上影响了生产效率和品质。在开展了“均衡生产”项目后，这个问题很快得到缓解直至最终解决。         

                 生产同步化的主要目的是减少在制品库存，而在JIT 看来，库存浪费的另一主要原因是生产过早或者过多，而这主要是传统生产方式中应对不确定性需求的重要手段，即保有高水平安全库存，采用大批次生产，在不能满足需求时借助加班、紧急采购等方式来满足。而当今的市场环境下，顾客需求的种类越来越多，每一种种类的需求数量也相对降低，因此，必须提供优秀的生产方式，及时地交付给顾客所需要的产品种类和数量，才能满足市场需求，从而在竞争中获胜。JIT 注重通过生产均衡化来满足需求。所谓生产均衡化，是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。

    平均化的方法 

                平均化的生产，要尽可能地降低在最终工序中即产品组装生产线上每天的生产量高峰，同时弱化低谷期，使得流程的表面变得和谐。它的意义有：
                a. 使最终工序即组装生产线的计划期（例如，一个月）的单位期间（例如一天）的生产量差异变小。
                b. 尽可能缩小批量，使各种产品流动生产
                c. 最终理想是一个流程的生产和搬运。
                这些意义用下面的例子说明。
                ●生产顺序和生产周期
                假设在某个组装生产线上，产品A每个月的需要量是8000个，产品B是4000个，产品C是2000个，产品D是2000个，一个月工作20天，一天实际的工作时间是400分钟，各个产品的组装时间是0.5分钟。
                在这个前提下，这些产品的流程有以下四个方案，由此我们来考察以上a.b.c 的意义。
                方案1：各个产品的投入顺序是，需求量是8000的A产品从第一天到第十天持续生产，需求量是4000的B产品从第十一天到第十五天生产，需求量是2000的C产品从第十六天到第十八天，需求量是2000的D产品从第十九天到第二十天。使用这个方案，我们来考虑上述意义中的a,也就是说，这个方案是指一天的生产量有大小差别的情况。
                如果用上述的各自工作天数来平均化生产各个产品的每月生产量，那么各种产品的日生产量，用很大批量按顺序生产。因此，如果周期不变，也就是说不进行作业员的再配置和工序的再安排，就很有必要提前工作或加班。例如，一部分D产品要在第十六天至十八天之间提前生产，或者第十九天和二十天要加班100分钟进行生产等。　

                下面，我们考虑一下将生产批量降到最小限度，这是生产各种产品的第二方案。此时，我们还是假定各种产品的每月生产量也是每日平均化地进行生产。此时的生产顺序，有下面两种情况：
                第二方案①：全部生产完某个特定种类的产品之后再进行其他种类的生产，也就是说：
                连续生产400台A　　其后连续生产200台B
                其后连续生产100台C　　最后生产100台D
                第二方案②：分割了以上各种产品每次的生产量，使批量变小，例如，把（AAAA、BB、C、D）作为一个循环周期，一天之内反复生产100次。
                第三方案：各种产品完全打乱，进行一个流程的生产和搬运。这里仍然要假定各个产品的月生产量由每天均等生产来完成。例如（ABACABAD）（ABACABAD）
                按这样的顺序，把各个产品一次生产的批量单独规定，每天生产100次。

                上述方案2中的①和②以及方案3，日生产量都相同，所以每个操作方法的生产周期也一样。只是，产品的流动方式是不同的。
                同样一种产品一次投入的批量越小，每一批量的产品所需要的时间也就越短。各个产品的组装时间大概是0.5分钟，因此，对于A产品来说，方案2①中的批量所需的时间是200分钟，方案2②是2分钟，方案3是0.5分钟。还有批量与批量的时间间隔也变短了。         我们再来以A产品为例，批量与批量的时间间隔分别是400分钟、4分钟，1分钟。其他产品以及不同的产品间的关系也是相同的。
                每批产品所需要的时间和批量与批量的时间间隔短，有如下优点：
                a 针对市场需要，供给的出品时间变短。
                b 利用小批量以及一个流程的生产和搬运，工序间的未完成品和完成品的库存得到削减。
                ●决定投入顺序
                前面所叙述的方案1和方案2中①的投放顺序可以说是“改变生产线的生产方式”（也被称为“间歇式组装生产线”）。但是方案2中的②和方案3可以称为混合产品生产线方式。混合生产线上产品投放顺序的确定有下面两个目的：
                a 不让作业推迟　　b 使得部件消费量的差异变小
                为了实现这个目的，采用了实施顺序计划的简便方法“目标追踪法”。　　
　
             平均化是看板管理的基础

                提到丰田的“看板方式”，那是一种循环系统：只有使用的部分摘掉看板，到前工序只取这一部分，前工序只制造要被取用的部分。
                对此我们常听到这样的声音：“那是比较方便的做法，即使是向外订货的部件，也只是把必需的数量写在纸上，这样就会准确地得到送来的部件。”看板方式成功的条件就在于，前面所说过的平均化生产是不是在最终工序上都很好地被实行了。
                如果最终工序不实行平准化，只是贴上看板，通知对方拿来需使用的部分，对方就会像受到突然袭击一样不知所措。
                一个工厂今天生产50箱，明天没有生产，后天生产150箱，甚至连什么时候再生产都不知道，就只是在布告板上写出这些数量需求，接到看板的人，肯定会手足无措的。
                如果不是每天按照同样的方式、同样的间隔，生产基本相同的数量进行后工序，看板方式就不能成立。
 

    平准化核心算法流程

       第三次工业革命是指以数字化制造及新能源、新材料的应用为代表的一个崭新时代。其中最主要的就是信息化，国外的工业化和信息化结合得比较紧密，而我国的工业化和信息化结合不是很好，为了使信息化和工业化更紧密地结合，国家提出推进两化融合，两化融合的本质还是信息化的过程。

 21世纪的世界制造业正在进行着一场深刻的战略性重组，美国、欧洲和日本等制造业发达国家在努力保持本国高新技术垄断地位的同时，正以降低生产成本和提高市场竞争力为最终目标，在全球范围内进行着新一轮制造业资源的优化配置。中国的巨大市场和廉价劳动力，已经成为世界制造业大规模转移和抢滩登陆的一个重要市场。世界的政治、经济和技术发生了前所未有的巨大变化，经济全球化正在形成。信息技术对制造业产生了极其深刻和全面的影响，使制造业的发展打上了明显的信息化烙印。经济全球化和信息化使制造业的竞争环境、发展模式及运行效率与活动空间等发生了深刻变化，这些变化对我国制造业提出了严峻的挑战，同时也为实现我国制造业的跨越式发展提供了有利条件和机遇。

许多制造型企业实施了ERP等系统来帮助企业提升管理水平，然而ERP等软件主要是针对资源计划，无法实现生产的现场管理透明化。因此，找出影响产品品质和成本的问题，提高计划的实时性和灵活性，改善生产线的运行效率已成为每个企业所关心的问题。为此，将计划与制造过程统一联结起来的生产制造执行系统（MES）应运而生，并越来越受到人们的重视。

目前，国内还没有自主开发的很成熟的且得到广泛应用的MES软件。即使有所谓的车间层控制SFC（Shop Floor Control），也多数是收集相关资料，再通过批处理方式录入，其功能十分有限。在工厂自动化FA（Factory Automation）方面，过去多是强调物流自动化，如自动化生产设备，自动化检测仪器，自动化物流运输存储设备等等。虽然它们能取代不少人工并解决了一些生产瓶颈，但由于缺少相应的信息集成系统，不能充分发挥其功效而形成所谓的“自动化孤岛”。随着企业信息化应用水平的不断提高，企业逐渐认识到实现企业计划层与车间执行层的双向信息流交互，通过连续信息流来实现企业信息全集成，是提高企业敏捷性的一个重要因素。因此，通过MES来实现企业信息的全集成，形成实时化的ERP/MES/SFC是提高企业整体管理水平的关键，这对企业制造业整体水平的提升具有重要意义。同时制造单元中的信息集成也为敏捷制造企业的实施提供了良好的基础。

中国本土管理软件厂商具有相对优势供给方面，国际厂商中，SAP在离散和流程等复杂制造领域具有相对优势，且以大型制造为主。Oracle则优于金融电信等行业。而2009年以来，伴随中国企业的发展壮大，中国企业本土的业务和管理模式受到越来越多肯定，进而强化了管理软件的本土化优势。

制造企业应使用“生产制造执行系统”（MES）实现如下目的：

1、优化企业生产制造管理模式，强化过程管理和控制，达到精细化管理目的。

2、加强各生产部门的协同办公能力，提高工作效率、降低生产成本。

3、提高生产数据统计分析的及时性、准确性，避免人为干扰，促使企业管理标准化。

4、为企业的产品、中间产品、原材料等质量检验提供有效、规范的管理支持。

5、实时掌控计划、调度、质量、工艺、装置运行等信息情况，使各相关部门及时发现问题和解决问题。

6、最终可利用MES系统建立起规范的生产管理信息平台，使企业内部现场控制层与管理层之间的信息互联互通，以此提高企业核心竞争力。

1.      管理水平低：工厂缺少生产紧迫感，节奏感

2.      缺件：总装常态缺件率10%-20%

3.           3.      库存不准：库存数据不正确，大量在库年初总存货几亿。

4.      工时不准：工时确性差，跨度有的长达5-7天

5.      生产实绩上报问题：订单不匹配，报交遗漏，存量情况不明

6.      设备利用率较低：作业负荷不均衡，设备利用率不足20%  

二、    问题分析

①      缺乏对于计划的现场反馈调整机制

生产实绩反馈缺失，不能把握生产滞后/提前的状况，针对生产偏离计划，不能通过有效预案和对应回到计划轨道。

②      现场管理的多段指示有其先天不足

MRP按照理想的状态对各个工序发出生产指示，而现场因为各种原因，某个地方，或者某几个地方偏离了生产计划时候，整个计划就变成了脱离现实的无序状态，这是导致计划不准确的重要原因。

工厂生产多段指示的现实弊端：

1）计划运行的基础数据不准确。

      计划运行正确的前提是在该时点以前计划运行正常；工时，工艺等基础信息符合现场实际；各工序少发生或不发生在库不足，过剩；制造不良信息及时反馈系统；人员设备无误差保证。实际上以上条件大多不能保证。

2）订单偏离生产实际，不具有指导意义，失去权威性。

    由于计划偏离实际，比如工人拿到跨度10天的计划指示，工序工作负载不平衡，工人一般难以按工艺顺序加工 。     

3）计划调整导致订单混乱，现场工人无所适从

    由于现场变化导致计划调整，产生新老指示混在矛盾情况，工人无所适从。

4）由于库存信息错误导致订单生产过量或不足常有发生，导致总装无法配套。

多段指示造成生产混乱的原因

1）制造周期长。一般桩机从下料到成品检测约为40-45天。工程深度达到7-8级，工序多，偏差累计到末端会放大。

2）计划体系问题。计划产生的订单指示不准确导致混乱。一是即使严格按照现系统订单生产，其结果也是混乱不可靠；偏离计划又导致更大的混乱。计划变更的现场，系统对应机制没能形成。

3）多工艺路线，现场变更等原因。工艺路线变更，现场变更不能同步到计划，导致计划不准确

4）由于计划订单是按照理想状态计算出来的，而现场因为各种元因会导致变更，某一工序变更和前后工序不能协调，导致稍有以外，计划就不能执行。

总之：借鉴其他企业经验，和该厂管理水平，多段指示方式难以保证在该厂生产按计划实行。

有意者请将简历发送至： hr@alder.com.cn 

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    从事公司各应用软件项目的需求分析，系统设计及项目管理等相关工作

具体要求：
1、计算机以及相关专业本科以及本科以上学位

2、熟悉Java、J2EE编程，熟悉Eclipse、SSH

3、需要4年以上Java开发经验

4、2年以上系统设计、架构及项目管理经验，项目团队规模在5人以上
5、熟悉Oracle、MySQL等常用数据库

6、良好的沟通能力，易于相处；敬业、有责任意识和客户服务意识

有意者请将简历发送至： hr@alder.com.cn 

2、熟悉 Oracle 数据库并有2年以上基于 Oracle 的数据仓库系统设计和开发经验； 
3、熟悉Cognos产品的应用，并有2年以上实际项目应用经验
4、有较强的责任心，有客户服务意识，有较强的学习能力及意愿，能够适应出差

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负责完成银行或其他行业应用软件产品功能模块的详细设计、编码和测试工作；

技能要求

1、本科以上学历，计算机、数学相关专业 
2、熟练掌握 UNIX/Linux平台下C、C++语言编程，并有至少1年以上开发经验 
3、熟悉Oracle、Informix等数据库，熟练掌握PL/SQL 
4、熟悉银行业务，有银行前置或核心业务开发经验优先 
5、良好的沟通能力，易于相处；敬业、有责任意识和客户服务意识

有意者请将简历发送至： hr@alder.com.cn